CX Management – Von Insights zu Impact

Wie kann man CX Management zu mehr Wirksamkeit innerhalb der Organisation verhelfen? Darüber haben wir mit den CX-ExpertInnen Luca Meister (diffferent) und Bianca Sünkel (cxomni) gesprochen.

Was sind die wichtigsten Herausforderungen, vor denen CX ManagerInnen innerhalb der Organisation stehen?

Luca: Einer der wichtigsten Faktoren ist, dass sich viele Unternehmen zwar Nutzerorientierung auf die Fahnen geschrieben haben, in den Köpfen der MitarbeiterInnen aber häufig noch kein nutzerorientiertes Mindset verankert ist. Die Strukturen für erfolgreiches CX Management sind häufig geschaffen. Nur greifen sie nicht, weil die übrigen Abteilungen noch nicht so weit sind und/oder die Geschäftsleitung das Thema nicht ausreichend priorisiert.

Bianca: Ein großes Problem ist nach wie vor das Silodenken zwischen den Abteilungen. Auch wenn die Insights der CX ManagerInnen mitunter die größten Implikationen für Operations haben, kommen diese Informationen beispielsweise oft nicht an der richtigen Stelle an. Marketing spricht mit Marketing, Operations mit Operations. Mit den Abteilungssilos gehen in der Regel auch Datensilos einher. So haben CX ManagerInnen etwa häufig keinen Zugriff auf Feedbackdaten aus dem Kundenservice oder Mafo-Ergebnisse aus dem Marketing.

Was muss bei der zielgerichteten Aufbereitung von Insights für interne Zielgruppen beachtet werden?

Luca: CX ManagerInnen vermitteln mit einer Mischung aus Hartnäckigkeit und Empathie zwischen EndkundInnen und internen AdressatInnen. Erfolgreich ist, wer nicht nur die Probleme der NutzerInnen, sondern auch die aktuellen Fragestellungen der KollegInnen kennt und sie im Finden von Lösungen unterstützt. Das beinhaltet sowohl inhaltliche als auch strukturelle Aspekte. Einfaches Beispiel: Wenn die Abteilungen mit Jira arbeiten, sollte man ihnen Inputs, wie zum Beispiel User Stories, nicht in Excel schicken.

Bianca: Zunächst muss es ein einheitliches Verständnis für Begrifflichkeiten geben. Nicht jede Person im Unternehmen definiert „Insight“ per se gleich. CX ManagerInnen sind hier gefordert sicherzustellen, dass sie im Austausch mit anderen Abteilungen die gleiche Sprache sprechen und Insights entsprechend beschreiben.

CX ManagerInnen haben auch die Aufgabe, die richtigen Anknüpfungspunkte für ihre Arbeitsergebnisse zu finden. Wenn sie beispielsweise auf aktuelle Projekte oder spezifische Touchpoints entlang der Customer Journey referenzieren, stoßen sie bei den zuständigen KollegInnen tendenziell auf mehr Gehör als beim allgemeinen Teilen von Insights.

Welche praktischen Tools können CX Management innerhalb der Organisation unterstützen?

Bianca: Man sollte zur Wissensvermittlung in die Organisation in jedem Fall Tools nutzen, die von der Belegschaft bereits gelernt sind. Innerhalb der CX-Abteilung ist es wichtig ist, eine gemeinsame Basis für das Projektmanagement zu schaffen. Zeitpläne, Projektfortschritt und Zuständigkeiten müssen klar dokumentiert werden. Dafür kann auch schon einfaches Kanban-Board ausreichen. Dezidierte CX-Software wird in den meisten Unternehmen erst dann notwendig, wenn es wiederkehrende Projekte wie Customer Journeys und deren Updates gibt.

Luca: Zur inhaltlichen Strukturierung einzelner Projekte helfen die Tools, die auch sonst bei unsicheren Umfeldern genutzt werden. So ist beispielsweise ein gemeinsames Scoping zu Beginn absolut elementar. Eine klare Definition des Arbeitsauftrags hilft dabei nicht nur dem CX-Team, sondern auch der anfragenden Abteilung selbst. Auch ein Stakeholder Mapping kann für die interne Akzeptanz von CX-Projekten sehr wertvoll sein, weil es zeigt, wen man regelmäßig zu einem Thema abholen sollte, um später eine hohe Akzeptanz der Arbeitsergebnisse sicherzustellen.

Wie befähigt CX Management andere Abteilungen, Entscheidungen zu treffen, die auf eine ganzheitliche Customer Experience einzahlen?

Luca: Miteinander sprechen. Man sollte die KollegInnen niemals mit den Inhalten allein lassen. Wenn man Unterlagen teilt, ohne darüber zu reden, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Wer stattdessen Raum für persönliche Interaktionen und Dialog gibt, schafft neben inhaltlicher Klarheit auch Gelegenheiten zum Vertrauensaufbau. Wichtig ist dabei auch ein klares Rollenverständnis der CXM-Abteilung selbst: Was ist unsere Rolle? Genauer gesagt: Setzen wir selbst um oder unterstützen wir andere dabei, umzusetzen? Wenn diese Frage geklärt und klar kommuniziert ist, ist die Grundlage für eine konstruktive Zusammenarbeit ohne Kompetenzgerangel gelegt.

Bianca: Es hilft ungemein, wenn es in anderen Abteilungen Kundenbotschafter als Befähiger gibt. Sie sind naturgemäß enge Verbündete der CX ManagerInnen. Mit ihnen braucht es regelmäßige Treffen und eine gemeinsame Plattform, um sicherzustellen, dass CX in den jeweiligen Abteilungen als Thema verankert ist und bleibt.

Was sind aus eurer Sicht die größten Hebel, um Customer Experience langfristig erfolgreich im Unternehmen zu etablieren? Wie kann also der Schritt von Insights zu Impact gelingen?

Bianca: Kultur. CX Management ist nach wie vor ein junges Berufsfeld. Die meisten Unternehmen haben bisher nur sehr kleine CXM-Abteilungen aufgebaut, oft sind CX ManagerInnen noch EinzelkämpferInnen. Sie brauchen klare Mandate, damit sie innerhalb der Organisation einen Impact entfalten können. Das geht nicht ohne die Rückendeckung des Managements und die entsprechende Verzielung der involvierten Abteilungen.

Luca: CX Management muss in die Standardprozesse der Gesamtorganisation eingebunden sein. Wenn eine CXM-Abteilung aufgebaut wird, bedeutet das zu Beginn erst einmal mehr Arbeit für die anderen Bereiche. Deshalb sollte nicht über zusätzliche Gremien oder Kundenbeiräte gesprochen werden, sondern darüber, wie man Kundenzentrierung in die Entwicklungsprozesse von Produkten und Dienstleistungen einbindet.

Beide: Nicht zuletzt kann die Persönlichkeit der CX ManagerInnen einen entscheidenden Hebel darstellen. CXM im Unternehmen ist kein Sprint, sondern eher mit einem Triathlon zu vergleichen. Man braucht Konstanz und tägliche Ausdauer, muss in verschiedenen Disziplinen gut sein, sich schnell auf unterschiedlichen Streckenanforderungen einstellen. Man muss in der Lage sein, gleichzeitig strategischen Weitblick und operativen Pragmatismus zu beweisen. Wer diesen Spagat hinbekommt, hat gute Chancen, seine Organisation im Bereich CX ein gutes Stück voran zu bringen.