Marketing im KI-Nebel – ein Kompass für den Weg zu einem neuen Operating Model

Marketing-Disruption voraus

„Wie machen wir Marketing mit KI?“ – diese Frage beschäftigt gerade jedes Unternehmen. CMOs und ihre Teams loten aus, wie KI-Lösungen Aufwände reduzieren können: automatisierte Content-Erstellung, datengetriebene Personalisierung, Kampagnenoptimierung in Echtzeit. Alles wichtig, alles richtig.

Doch die weitaus entscheidendere Frage lautet: „Was macht KI mit dem Marketing?“

Denn die Beziehungen zwischen Menschen und Marken wandeln sich bereits grundlegend. Organischer Traffic über SEO gerät zunehmend unter Druck, weil Konsument:innen ihre Fragen an KI-Assistenten stellen, statt selbst durch Suchergebnisse zu scrollen. Damit Marken den Filter der KI-Assistenten passieren und in persönlichen Empfehlungen an deren Nutzer:innen landen, braucht es permanentes Monitoring und ein aktives Management der Markenwahrnehmung durch Large Language Models. Neben der Customer Experience rückt die Agent Experience ins Zentrum. Generative Engine Optimization (GEO) ist dabei erst der Anfang einer Disruption, die das gesamte Aufgabenspektrum im Marketing fundamental verändern wird.

Was das konkret bedeutet, ist den meisten intuitiv klar: Wir stehen vor einer massiven Transformation der Marketingorganisationen und ihrer Operating Models (Betriebssysteme). In einer KI-Welt wird Marketing neue Aufgaben haben. KI-Lösungen können einen beachtlichen Anteil von Workflows übernehmen – mit unmittelbaren Auswirkungen auf Prozesse, Rollen und Organisationsstrukturen. Das betrifft auch das gesamte Ökosystem der Zusammenarbeit zwischen Marketingabteilungen und ihren Agenturen. Und um diese neuen Konstrukte wirksam zu steuern, werden sich Führung, Zielsysteme und Governance ebenfalls weiterentwickeln müssen.
Wie können Leitungsteams in Marketingabteilungen ihren Weg durch den Nebel der vielen, immer neuen Möglichkeiten der KI-Welt finden? Wie gelingt es, in dieser Dynamik und Komplexität die Transformation aktiv zu gestalten?

Nach unserer Erfahrung gibt es weder einfache Lösungen noch „one size fits all“. Doch die folgenden fünf Ansatzpunkte können jeder Marketingorganisation helfen, ihren individuellen Weg zu finden.

Den eigenen Weg durch den KI-Nebel finden

Die folgenden fünf Punkte skizzieren eine idealtypische Transformation, die in der Realität meist nicht ganz so geradlinig ablaufen wird. Doch das muss nicht nachteilig sein, denn mit jeder zusätzlichen Schleife kann die Marketingorganisation weiter lernen und stärker werden.
Ob geradlinig oder in Lernschleifen: Die folgenden fünf Punkte helfen, in dynamischen Zeiten den Überblick zu behalten.

1. Marketing für eine KI-geprägte Welt neu denken
Der Weg zu einem neuen Marketing-Operating-Model beginnt mit einer Grundsatzfrage: Was muss unsere Marketingorganisation in einer KI-geprägten Welt wirklich können? Was ist für unsere Marke besonders relevant?
Für manche Unternehmen wird es zentral sein, ihre Marke so aufzustellen, dass sie in KI-gestützten Empfehlungen sichtbar und korrekt eingeordnet wird. Für andere steht im Vordergrund, die 1:1-Kommunikation mit ihren Zielgruppen zu hyperpersonalisieren. Wieder andere werden sich bewusst als Marke für echte, nicht vollautomatisierte Erlebnisse positionieren.
Entscheidend ist die strategische Fokussierung auf relevanten Treiber der Wertschöpfung und die dafür notwendigen Fähigkeit (aka Capabilities) der eigenen Marketingorganisation. Erst daraus entsteht eine sinnvolle Richtung für den Umbau.

2. Prozesse rund um KI-Kompetenzen und den „Human in the Lead“ neu bauen
Sind die Kernaufgaben der Wertschöpfung im Marketing geklärt, können sie in konkrete Teilaufgaben zerlegt und in neue Workflows überführt werden. Dabei geht es nicht nur darum, bestehende Prozesse zu beschleunigen, sondern sie mit KI von Grund auf neu zu denken. Tools wie Prozess-Heatmaps helfen dabei, systematisch zu identifizieren, wo Automatisierung, KI-Assistenz oder agentische Systeme echte Produktivitätsgewinne erzeugen.
Gleichzeitig bleibt der Mensch zentral – aber in einer veränderten Rolle. Es reicht nicht, Menschen nur als „Human in the Loop“, also als Qualitätsprüfer:innen und Fact-Checker:innen, in KI-Prozesse einzubinden. Im starken Marketing der Zukunft braucht es den Human in the Lead: Menschen, die Ziele setzen, Ambitionen formulieren, Prioritäten klären, Kontext geben und KI-Systeme bewusst steuern. Nicht als bloße Prüfer:innen, sondern als weitsichtige, führende Instanz im Zusammenspiel mit der Maschine.

3. Effizienzgewinne durch KI strategisch reinvestieren
Eine der größten Chancen liegt darin, die durch KI freiwerdenden Ressourcen nicht einfach als Einsparpotenzial zu verbuchen, sondern strategisch neu einzusetzen. Wer sich darauf beschränkt, bestehende Aufgaben kostengünstiger umzusetzen, wird kurzfristig effizienter, verliert aber langfristig an Wirksamkeit.
Die zentralen Fragen lauten daher: Wofür setzen wir die neu gewonnene Zeit, Aufmerksamkeit und Schaffenskraft ein? Welche Fähigkeiten brauchen wir jetzt zusätzlich, um in einer KI-veränderten Marketingwelt Wert für unser Unternehmen zu generieren.
Gerade auf dem neuen Spielfeld von GEO oder weiter gedacht als „Agent Experience“ entstehen viele neue Aufgaben, in die das Marketing die frei gewordenen Ressourcen investieren kann. So könnten von der KI „freigespielte“ Kolleg:innen z.B. dafür zu sorgen, dass Produktbeschreibungen optimal aufbereitet sind, um in den Vergleichsranking der LLMs zu punkten. Oder besteht Handlungsbedarf bei Kundenbewertungen? Sind diese gut genug, um in den Empfehlungen der KI Assistenten ganz nach oben zu kommen? Nein? Wer in der Marketingabteilung hat nun Freiraum das Thema anzugehen? Am besten gemeinsam mit Customer Support und Produktmanagement.
Wie finden wir hier die passenden Entscheidungen? Wer spricht mit? Wer entscheidet? Ein passender Mix aus Beteiligung – zumindest aller Führungsebenen – und klaren Entscheidungen im Management wird hier zum Erfolgsfaktor.

Hier zeigt sich, wie eng die Punkte 1 bis 3 miteinander verbunden sind: Die strategische Richtung (1) bestimmt die Neugestaltung der Prozesse (2), und die dabei realisierten Effizienzgewinne (3) fließen zurück in den Ausbau der strategisch priorisierten Fähigkeiten.

4. Von neuen Aufgaben zu neuen Strukturen
Wenn sich Aufgabenprofile, Arbeitsvolumina und Kompetenzbedarfe fundamental verschieben, bleiben auch Organisationsstrukturen nicht unangetastet. Dann stellt sich die Frage: Welche Struktur unterstützt die neuen Wertschöpfungslogiken des Marketings am besten?
Welche Tätigkeiten gehören künftig sinnvoll zusammen? Wo sind neue Schnittstellen nötig? Welche Rollen werden wichtiger? Welche verlieren an Gewicht? Und wo können fluide, temporäre Set-ups wirksamer sein als klassische, starre Teamgrenzen?

Hier gilt: Form follows function. Erst müssen die entscheidenden Fähigkeiten für das Marketing in der KI-Welt klar sein. Danach sollte das passende Organisationsmodell entwickelt werden – nicht umgekehrt.

5. Organisation und Menschen auf die Reise mitnehmen
Der Transformationspfad von neuen Prozessen über Effizienzgewinne bis hin zu veränderten Strukturen ist ein permanenter Aushandlungsprozess zwischen technologischen Möglichkeiten, organisationaler Realität und menschlichen Haltungen. Deshalb ist KI-Transformation nie nur ein Tool- oder Prozessprojekt, sondern immer auch eine aktive Führungsaufgabe im Change.

Die Veränderungen werden Unsicherheit erzeugen. Rollenprofile verschieben sich. Manche Tätigkeiten verlieren an Bedeutung, andere entstehen neu. Viele Menschen im Marketing werden ihr Kompetenzprofil in kurzer Zeit weiterentwickeln müssen. Für diesen Lern- und Anpassungsdruck braucht es einen klaren, verlässlichen Rahmen.
Führungsteams sind deshalb gefordert, Orientierung zu geben, Lernräume zu schaffen und transparent über die Konsequenzen der Veränderung zu sprechen. Nicht beschwichtigend, sondern ehrlich und handlungsorientiert.

Fazit: Der Kompass für den Weg zu neuen Marketing-Operating-Models
Wer diese fünf Handlungsfelder gleichzeitig im Blick behält und aktiv angeht, wird die kommende Marketing-Transformation deutlich besser steuern können. Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern um bewusste Steuerung in Bewegung: die strategische Richtung immer wieder nachjustieren, Menschen mitnehmen und den Mut haben, das eigene Operating Model als das zu behandeln, was es in der KI-Welt ist – ein lebendiges, sich permanent entwickelndes System.
Das Ergebnis dieser Transformation wird also nicht einfach ein neues Operating Model der Marketingorganisation sein, sondern eine Marketingorganisation, die immer besser darin wird, ihr Operating Model permanent weiterzuentwickeln.