Wir brauchen wieder ein Orakel.

Wie Futures Thinking uns fit für die Zukunft macht.

Wissen wir nicht, wie es morgen weitergeht, suchen wir Menschen uns Rat von außen. Jede Kultur oder Gemeinschaft hat dabei ihre eigenen Berater, um Entscheidungen zu fällen. In Delphi ging man zum Orakel. Bei den Naturvölkern zum Schamanen. Heute haben wir eine Vielzahl an möglichen Mentoren oder Organen – nicht alle sind dabei aber geeignet, die kommenden Zeiten greifbar zu machen.
 

Warum der Chef nicht mehr allein entscheiden kann

Wieso ist das heute so kompliziert? Nun ja. Wir leben in einer Zeit globaler Megakonzerne. Das gab es in der Welt in dieser Form noch nicht. Unsere Ära ist geprägt von maximaler gesellschaftlicher, medialer und technologischer Interdependenz. Auch neu. Heute ist es tatsächlich nicht irrelevant, wenn in China ein Sack Reis umfällt. In dieser Komplexität kann einer alleine nicht alles wissen. Da kennt man nicht mal die Experten und Entscheidungsträger, welche man einmal fragen müsste. Wie schaffen wir es also, umfassende Entscheidungen unter extremer Unsicherheit zu treffen?

Wo wird unser eigenes Unternehmen, oder jenes, das wir beraten in 30-40 Jahren stehen?

Futures Thinking setzt hier an: Es geht dabei um nicht weniger als die radikale Abkehr vom Machbaren hin zum Möglichen. Warum man dazu keine Kristallkugel, sondern „nur“ möglichst viele unterschiedliche Menschen braucht, und was das mit Hoffnung zu tun hat, erklären wir im Folgenden.

Futures Thinking setzt auf kooperative Innovation, ähnlich wie Design Thinking. Hat man mit Letzterem eine perfekte Methode gefunden, die Welt zum Wohle des Nutzers zu gestalten, so kommt man mit ihr für die fernere Zukunft nicht weiter. Dabei darf man uns nicht missverstehen: Futures Thinking ist keinesfalls ein Ersatz für Design Thinking. Vielmehr verstehen wir es als kongeniale Ergänzung der Innovationsmethode.

Wie wir den „Genius der Massen“ aktivieren können

Am Anfang von Futures Thinking, ähnlich wie auch bei Design Thinking, stand das Universalgenie. Der Wunsch nach der „starken“ Beraterfigur, die abstraktes und konkretes Denken instinktiv in sich vereint, und uns nach vorn führt. Und die enttäuschende Erkenntnis: Genius ist selten. Man muss einen Workaround finden, damit es weiter geht. Die Lösung lautet: Viele unterschiedliche Menschen aus klug komponierten heterogenen Blickrichtungen zusammenzubringen. Nichts anderes macht Futures Thinking. Soweit so gleich.

In einem Futures Thinking Prozess ist der erste Schritt, ein Setting zu schaffen, das möglichst viele verschiedene Menschen aus einem Unternehmen, etc. vereint. Verschieden hört hier übrigens nicht bei Expertisen und Siloverantwortlichen auf, sondern schließt auch Lebenserfahrung, Unternehmenszugehörigkeit und dergleichen mit ein. Dabei ist es übrigens nicht relevant, ob die Teilnehmer im Vorhinein etwas über die Methode selbst wissen. Sie sollen Experten auf ihrem Gebiet sein. Den Rest macht der Prozess.

Und wie sieht ein Futures Thinking Prozess in medias res aus, wenn wir dafür die bestmögliche Mischung an Teilnehmern ausgewählt haben?

Wie Futures Thinking konkret funktioniert

Schritt 1: Demut lautet die Devise

Bevor man sich innerhalb eines Futures Thinking Workshops sprichwörtlich auf den Weg in Richtung Zukunft macht, gilt es ein paar Regeln aufzustellen, und ein paar Grundvoraussetzungen abzuklären. Für gewöhnlich erfolgt dies durch den Workshopleiter.  Ein Setting aus schwachen und starken Trends, Entwicklungen, Gedanken und potenziellen Extremen wird den Teilnehmern präsentiert. Von irgendwo muss man schließlich die Reise starten.

Wichtig ist dabei, die Teilnehmer auch emotional vorzubereiten. Im Verlauf des Prozesses, werden sie zahlreiche Enttäuschungen erleben. Die Teilnehmer werden z.B. feststellen, dass man niemals alles wissen kann. Und schlimmer noch, der Zustand des relativen Nicht-Wissens wird – entgegen der Annahme – durch Futures Thinking erstmal nicht weniger, sondern mehr.

Hier offenbart sich, wo Futures Thinking von Design Thinking abrückt: Es geht nicht mehr darum, beherzt zu konvergieren und sich mutig auf konkrete Ergebnisse zu verständigen. Vielmehr soll es darum gehen, neue Möglichkeiten selbst wahrzunehmen und gemeinsam zu generieren. Das Denken wird sozusagen geweitet, vergrößert. Und auf einmal tun sich Perspektiven auf, die vorher nicht vorhanden waren. Futures Thinking ändert im Ergebnis die Einstellung auf gefühlte Machtlosigkeit eingefahrener Wege und „sicherer“ Prognosen. Die Teilnehmer lernen: Zukunft passiert nicht. Zukunft wird gemacht. Und, dass es ganz viele unterschiedliche Wege geben kann, nicht nur die eine Weisheit. Die Teilnehmer reaktiveren also eine große Konstante: die eigene Intuition.

Schritt 2: Zu den Sternen und zurück

Nun werden Szenarien entwickelt; es geht darum in seiner Vorstellung größer zu werden. Das geschieht dialogisch im Austausch mit den Teilnehmern. Wie in einer Science Fiction Story werden Möglichkeitsfelder gesucht. Zukunftsvisionen, die einstimmig als solche von allen Teilnehmern angenommen werden, können weiter verfolgt werden. Entscheidungen werden bei Futures Thinking nämlich per Consent getroffen. Wiederspricht auch nur ein Teilnehmer, ist etwas an der Vorstellung noch nicht rund. Es geht nicht mehr darum einander zu überstimmen, sondern gemeinsamen Grund zu finden.

Schritt 3: Back to Life, back to Reality

Hochgeschraubt in die kühnsten Visionen, wie das Zukünftige aussehen soll, muss man langsam den Weg zurück zur Erde planen. Man geht sozusagen eine Treppenstufe zurück.  

Nehmen wir das Beispiel Ikea: Der Möbelhersteller hat mit „Rumtid“ eine Kollektion entworfen, mit der man es sich einrichtungstechnisch auch auf dem Mars gemütlich machen könnte. In einem Workshop hieße die Vision also: Lasst uns den Mars besiedeln; die Treppenstufe zurück wäre die Frage danach, ob sich schon mal eine Abteilung bei Ikea damit beschäftigt hat, welche Stoffe direkt bei den Käufern vorhanden sind (denn der Mars ist weit), die sich zum Möbelbau vor Ort eignen. Design aus Schweden, aber aus Birke in Belgien und auf Bali eben aus all dem Plastikschrott der die Insel aktuell fast erstickt. Bäm! Business Opportunity.

Schritt 4: Make it happen!

Zurück im Heute prüft man schließlich die Möglichkeitsräume, um loslegen zu können. Mit Zahlen, Wahrscheinlichkeiten und allem Pipapo. Abteilungen nehmen die Ergebnisse mit und operationalisieren sie. Und sind plötzlich alle an Bord. Legal Affairs, Materialentwicklung oder Marketing wollen nämlich in die selbe Zukunft. Als Hersteller von Autos muss ich nun beispielsweise nicht mehr schauen und spekulieren, was die andere Herstellermarke treibt. Ich habe jetzt meinen eigenen Plan.

Warum uns Futures Thinking aktiv werden und Hoffnung schöpfen lässt

Kommen wir zurück zum „Warum“ von Futures Thinking. Viele Entscheider kommen – wenn es um Zukunftsfragen geht – nicht aus ihrer rückwärtsgewandten Schleife heraus. Die Zukunft ist bei den meisten lediglich eine Reflexion von Vergangenem. Daniel Kahneman nennt das „narrative fallacy“.

Das eigentliche Ziel von Futures Thinking ist deshalb eine allgemeine Visionslosigkeit in Handlungsfähigkeit zu wandeln. Genauer geht es darum, aktiv zu werden. Getreu dem Motto: „Wir sind uns als Unternehmen bewusst, dass die aktuelle Situation schwierig ist. Aber wir glauben daran, dass wir etwas verändern können“. Heraus kommt also kein blinder Optimismus.

Apropos Optimismus.

Unternehmen wurden viel zu lang in Optimismus gezwungen. Digitalisierung ist geil. Transformation das gelobte Land. Das hat aber tatsächlich das Gegenteil bewirkt, und nicht Hoffnung sondern Lähmung hervorgebracht. Futures Thinking reaktiviert genau diese Hoffnung.

Übrigens: Über dem Eingang des Orakels von Delphi war zu lesen: „Erkenne dich selbst“. Sehr schlau. Denn nur über die Beschäftigung mit uns selbst und der Suche nach unserem eigenen Antrieb, können wir im Außen etwas bewegen. Vertrauen wir also unserer Intuition. Und noch ein „Psst“: Auch beim Orakel von Delphi munkelt man, dass sich dahinter ein Konglomerat aus Exzellenzen und Wissenssammlern aller Herren Ländern verbarg, nicht die eine Gottheit, die die ultimative Lösung parat hatte.

Autorin: Silke Kreiling