Wie geht eigentlich Fusion? Unsere wichtigsten Erkenntnisse nach 6 Monaten Zusammenschluss.

Wie funktioniert Fusion im absoluten Ausnahmezustand? Ein Werkstattbericht.

Im Sommer 2020 sind diffferent und USEEDS° fusioniert. Nun macht ein Handelsregistereintrag aus zwei Firmen noch längst keine Einheit. Deshalb standen wir im vergangenen Jahr vor der Herausforderung, strukturell, organisatorisch und kulturell zusammenzuwachsen. Mitten in der Pandemie, bei maximaler räumlicher Distanz und geringem Spielraum für große Experimente.

Organisatorische Speedboote, aktive Mitgestaltung und ganz viel Transparenz

Wer schon einmal in der Situation war, weiß: Eine Fusion macht man nicht mal eben nebenbei. Um schlank und trotzdem sauber durch den Prozess zu kommen, haben wir für die großen organisatorischen und strukturellen Arbeitspakete drei Fusionsstreams gebildet. Diese internen Speedboote haben den Umbau des organisationalen Backends, die Business-(Neu)-Ausrichtung sowie den Bereich Organisationsdesign und Kultur gebündelt und federführend vorangetrieben.

Besonders im Fokus stand dabei der Themenbereich Organisationsdesign und Kultur. Um die KollegInnen auch unter erschwerten Bedingungen bestmöglich mitzunehmen, haben wir den gesamten Prozess sehr iterativ und beteiligungsintensiv gestaltet. Zwischenstände zum aktuellen Projektfortschritt und richtungsweisende Entscheidungen werden regelmäßig geteilt und in Feedback-/Fragerunden diskutiert.

Neben Workshops und anderen „Mitmachformaten“ der Fusionsstreams haben alle Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich auf individueller Ebene aktiv einzubringen. Beispielsweise hat sich ein Team zusammengefunden, das sich um die Umsetzung von Kulturprojekten, wie zum Beispiel einen internen Podcast oder einen internen Instagram-Kanal, kümmert.

Trotz all dem gilt: Fusionsarbeit ist immer zuerst Theoriearbeit. Um möglichst schnell in die gelebte Praxis überzugehen, haben wir – Maria Meermeier und Brenya Adjei – beschlossen, unsere Teams aus alt diffferent und alt USEEDS° in einem Proto-Team zu vereinen.

Von der These in den Test – das new diffferent Proto-Team

Wir waren neugierig. Auf die Arbeitsweisen der anderen, darauf, welche Barrieren es in den Köpfen und für die tatsächliche Zusammenarbeit gibt und wie wir Synergien am besten heben. Um das herauszufinden, haben wir im Juli das Proto-Team gebildet.

Der Name ist Programm – es ging uns dabei darum, unsere Hypothesen zur Kollaboration im neuen diffferent prototypisch zu testen. In zwei Sprints haben wir nach dem Build-Measure-Learn-Ansatz gemeinsame Kennenlern- und Arbeitsformate, Team- und Austauschroutinen geprototypt. Dabei hat uns die Remote-Arbeit gewissermaßen in die Hände gespielt. Es mussten keine Stühle gerückt, keine Arbeitsplätze verlegt werden, wir konnten einfach zusammen loslegen.

Hier sind unsere wichtigsten Erkenntnisse aus dem Proto-Team:

Offenheit ist die halbe Miete

Für uns wie auch für die Gesamtorganisation gilt: Wir waren uns intuitiv sympathisch, haben schnell Zugang zueinander und einen offenen Austausch miteinander gefunden. Und doch sind wir in unterschiedlichen Denkschulen, Arbeitsweisen und Kommunikationsstilen groß geworden. Zunächst einmal ging es also darum, unsere Arbeitsweise vereinbar zu machen und eine gemeinsame Sprache für uns und das Team zu finden. Die Herausforderung bestand vor allem darin, unsere jeweiligen Stärken als Yin & Yang zu verstehen und als sinnfällige Kompetenzerweiterung zu nutzen.

Als Repräsentantinnen von USEEDS° und diffferent standen wir zu Beginn vor der Frage, ob man direkt alle Karten offen auf den Tisch legen will/kann/sollte. Über welche Interna der eigenen Herkunftsorganisation spricht man in welcher Tiefe? Wie ehrlich geht man mit persönlichen Schwachstellen oder denen der eigenen Organisation um? Wie angreifbar macht man sich? Wo sollte man das Gegenüber vor kritischen Kommentaren schützen, um die positive Aufbruchstimmung nicht zu trüben?

Mit Starthilfe zur Teamdynamik

Auf Teamebene gab es eine hohe Erwartungshaltung an Umfang und Tiefe der gemeinsamen Aktivitäten. Gleichzeitig war es zunächst primär an uns beiden, die Neugier auf die anderen zu wecken und gemeinsame Routinen anzustoßen.

Nach kurzer Zeit haben beide Teams dann selbst einen Antrieb entwickelt und das Proto-Team gemeinsam mit uns geformt. Formate wie ein wöchentlicher Check-In im Proto-Team oder Digital Lunches haben sich als wichtige Foren herausgestellt, um uns trotz der räumlichen Distanz relativ schnell kennenlernen und eventuelle Vorbehalte abzubauen.

Ein wichtiger Pluspunkt des Proto-Teams ist der leichtere Zugang zum Wissen der anderen Herkunftsorganisation. Wissensmanagement ist eine der schwierigsten Aufgaben im Unternehmen. Aber es fällt deutlich leichter, wenn man weiß, wen man nach bestimmten Infos fragen kann, wer welchen fachlichen Hintergrund und welche bisherige Projekterfahrung mitbringt. Das ist in unserem Fall von besonderer Bedeutung, weil die Zusammenführung der IT-Infrastruktur, die Nutzung gemeinsamer Tools und Datenbanken nicht von Tag eins an reibungslos synchronisiert werden konnte.

Neue Perspektiven, steile Lernkurve

Wir haben auf individueller Ebene erlebt, wovon auch die Firma in der neuen Konstellation ganz entscheidend profitiert: Die erweiterte Perspektive, die Sichtweise der jeweils anderen, haben uns zu einer enormen Lernkurve verholfen.

Mit dem Erreichen der Karrierestufe „Director“ geht normalerweise ein Schnitt in der persönlichen Entwicklung einher. Mehr Führungsverantwortung, weniger geführt werden. Umso mehr haben wir vom gegenseitigen Feedback auf Augenhöhe profitiert, das für uns mit einer großen Lernkurve verbunden ist. Nach Jahren des autonomen Arbeitens ist es sehr spannend und sehr wertvoll direkt zu sehen, wie die andere Person diese Rolle ausfüllt. Wie sie ihre Mitarbeitenden führt, mit KundInnen umgeht, eigene Themen voran treibt.

Hand aufs Herz – unsere Learnings

Die vergangenen Monate waren extrem erkenntnisreich. Persönlich, auf Team- und Organisationsebene. Fusion ist ein tiefer Griff ins Getriebe – bei laufendem Geschäft und in unserem Fall unter erheblich erschwerten Bedingungen durch die Corona-Pandemie. Und wir sind noch nicht am Ende. Einige Erfahrungen, die wir sowohl in den übergreifenden Fusionsstreams als auch ganz konkret in der Arbeit im Proto-Team gemacht haben, lassen sich aber schon teilen:

Erstens: Man kann so aufgeschlossen und so veränderungsbereit sein, wie man will – anfängliche Skepsis und Bedenken lassen sich nicht verhindern. Entscheidend ist, schnell von der These in den Test zu gehen, beide Seiten ein Stück weit dazu zu zwingen, gemeinsame Sache zu machen.

Zweitens: Kultur ist etwas sehr Feinsinniges. Für das Zusammenwachsen zweier Organisationen sind persönliches Kennenlernen und Vertrauen absolute Basisvoraussetzung. Dazu braucht es Freiräume und Geduld. Nur so kann man Subtext der jeweils anderen Seite lesen lernen.

Drittens: Das Zusammenführen der beiden Firmen hat nicht nur intern Vorteile mit sich gebracht, sondern auch kundenseitig. Wir haben nicht nur ein breiteres Portfolio, wir sind jetzt auch 150 Persönlichkeiten, unter denen wir auswählen können, wer am besten zum Kunden/zur Kundin passt. Wir werden also substanziell besser. Thematisch und individuell. Allein dafür lohnt sich doch der Aufwand.